目标管理对于个人、团队、企业而言，是极其重要的，在完成一件事情、任务时，你需要明确的目标来提醒你自己。而本文主要谈谈目标管理的重要性和方法论。
对于目标管理，其实最重要的是——要知道它的意义何在？为什么我们要进行目标管理？目标管理它的定义是什么？
因为如果我们不了解，所谓的目标是什么？那就谈不上所谓的目标还要进行管理。也只有我们知道了目标的重要性，那么我们在以后的个人工作，
團隊管理、业绩管理中才循序前进。
在这里我与大家分享一个例子：我上高中的时候，我的同桌他的成绩不是很好，然后他一直想提升自己成绩，他对自己说，一定要把成绩给搞上去。对，就是想把成绩搞上去。
然后努力了一个学期，期末考试的时候，成绩还是一样，没啥提升。后来，第二个学期，他去询问老师，为什么他的成绩上不去，他说他已经很努力了。然后老师问他：你想提高成绩，是想提高哪一科的成绩？提高多少分？达到多少分？
结果，我那个同桌一问三不知。因为他脑袋里就想的是提高成绩，而从没想过提高多少分。结果，他自己回想了下，他急需提高的成绩是英语，因为他的英语拖了他整体成绩的后腿。于是他定了一个目标，就是在本学期期末英语考试要上100分。然后他就朝着这个分数，一直努力奋斗。结果一个月后的月考中，他的英语成绩打了106分。
那么我们可以通过这例子，可以看出，我们制定我们目标重要性。如果我们在做一件事情时，不制定一个目标，那么我们的努力就没有方向，就是白费的。
以一个小店铺为例：我前一段时间，接触的一个店铺的老板，她的店铺刚开半年，一直想着拓客赚钱，所以就隔几天就想着搞个营销活动，三天一小搞，五天一大搞，脑子就想着赚钱。但是这半年搞下来，发现什么钱也没赚到。
后来，我问她，你有没有制定一个目标，就是这个月我要赚多少钱，这半年我要赚钱多少。结果，她说，她没想过，就想着搞活动，反正能赚多少就赚多少。然而现在她的店铺已经处在风雨飘摇中了，每天都承担着巨额的开支。
所以说到这里，可能有人会问，目标管理它具体的定义到底是什么？
其实目标管理，是根据公司或者团队的战略规划与目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务进行有主次、可控的和高效的管理，激励我们的员工共同参与，或者激励自己循序前进，以实现团队和个人目标而努力工作的过程，就是说我们制定目标。
然后，通过科学的方法，将我们的要达到此目标的过程进行管理，进而实现这个目标。
这就是我们所谓目标管理。
一、目标管理在一个企业或者团队的意义
1. 借助目标说明公司或者团队的期望及要求
比如说：企业制定了这一季度的业绩目标——一百万，这个业绩目标，就是我们对团队的一个期望和要求，我们期望我们团队在这一个季度完成一百万的业绩，要求他们努力做到。
2. 通过目标分解使各级人员负起责任
当我们说明了团队的期望时，我们对团队进行分工。比如说：针对于这一季度我们一百万的业绩，我们销售应该做什么？我们售后应该做什么？
通过这样一个任务分解，我们团队中的每一个成员就都清楚，这一季度对我们的要求是什么？我们对此要承担什么责任，那么他们的行动目标就会变得清晰，就不会感觉到迷茫。
3. 目标及其标准为企业考核提供依据
这个怎么理解？就是说，如果我们这一季度定的一百万的目标，通过任务分解下来，我们的A销售应该完成30万的业绩，我们B销售应该完成20万业绩。那么一季度下来，A与B到底有没有到达这个目标？如果没达到，那么他的考核，他的绩效，他的提成就相应的会减少。如果达到了或者超过了，那么他的绩效与提成就会相应的进行增加。
所以这些目标与相应的标准就是我们考核的一个依据。
4. 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
其实，这个是我们
目標管理中非常重要的一個意義。为什么我们要进行目标管理，除了让我们高效到达目标之外，还有就是把握企业的命运，保持企业、团队长期与短期利益之间的平衡。
举一个很简单的例子：这个季度本来通过分析，定个一百万的业绩目标是合适的，但是老板想在这个季度多赚点钱，结果定了一个一千万的业绩目标。
结果，没办法，团队成员为了要达成这个业绩，就开始杀鸡取卵式去向客户进行推销。结果，伤客了，这一季度一千万的业绩也只完成了60%。当然，这还算好的。结果，在接下来的一段时间，你的业绩会下滑的非常快，造成内部人心不稳，外部客户矛盾。
二、目标管理在一个企业或者团队的内容
它就是让我们在企业管理，或者说团队管理中，大家拥有一个共同的目标，塑造起共同的价值管理。然后通过任务分工，各司其职，各自承担相应的责任，树立绩效管理意识到员工心中，促进个人与团队整体目标的达成与不断向前发展。
但是理解了目标管理的重要性与概念之后，当我们去进行目标管理的时候，你会发现，目标管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起来。其实，这也是很多人的问题。
那为什么会这样呢？
这主要是我们在进行目标管理时遇到一些问题，而这些问题，影响到了我们有效的进行目标管理。
这类问题我们大致可分为四个类型：
第一类：就是目标难以确定，标准难以量化。这个就是我之前所说例子，我那个高中同桌，他想提高成绩，但是只是说提高，到底提到多少没有确定一个目标。他说的提高，也很难量化，就是数据化。也就是我之前讲的那家店铺，天天想着拓客赚钱，但是从未给自己定一个目标，我一个季度要赚多少钱，要有多少客人。这就是他们所遇到的问题。
第二类：目标难以长期化，目标难以灵活变动。什么意思呢？就是我们制定了一个目标，但是这个目标只是一个短期的目标，很难长期化，这个目标在很短的时间里，他就不适应市场环境了。再者目标难以灵活变动，当我们根据市场情况制定了一个目标后，但是突然市场环境发生了变化，而这个时候我们的目标，本应该随之改变的，但是因为资源的情况、人员的情况，却迟迟难以改变。
第三类：目标制定参与性较差。这个问题也是很普遍的问题，就是当我们的企业或者团队，在制定一个目标的时候，在一定程度上，没有经过大家的参与进行讨论分析，就导致目标制定存在一定的偏差。同时没有大家参与制定，大家执行起来缺乏主人翁意识，造成执行力差，消极怠工。
第四类：不同层次对目标的理解差异，目标监控失去平衡。这是企业或者团队变大之后，常会出现的问题。当整个组织庞大后，组织的目标在传递的过程中，组织成员理解各异。尤其在组织目标不断变化时，组织成员更加摸不着头脑。同时，对于目标的进程控制变得非常难。
所以针对于这些，管理科学里面有一个目标管理的方法论——就是我们的SMART原则。
就是我们在进行目标管理的时候，要遵循SMART原则里面的五项要点：
1. 明确性
所谓明确：就是要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。明确目标，几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一，就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
比如说：目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。
如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
除此之外，有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以我们应该这样，比方说：我们将在月底前，把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准，这样我们定的目标就明确了。
所以，我们的目标设置要有：项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，这样的话，我们就能够很清晰的看到，我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
2. 衡量性
衡量性就是指：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比方说：为所有的老员工安排进一步的培训管理，进一步是一个既不明确，也不容易衡量的概念。
到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
所以我们应该这样，准确地说，在什么时间，完成对所有老员工，关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
这其实跟我之前提到的，我同桌说提高成绩，那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱，要赚多少钱，这个要明确，要有一个具体的数据。
所以在目标的衡量时，要遵循“能量化的质化，不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中，使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从：数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后，再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
3. 可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒，从而给达成目标造成影响。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映。现今，这种做法越来越没有市场，今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度，都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属，来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
所以在目标设置时，要坚持员工参与、上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来，可以到达的目标，不能制定出跳起来永远达不到的。
4. 相关性
目标的相关性是指：实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如：一个前台，你让她学点英语，以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平，和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标，与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习打篮球，那就比较跑题了，因为前台学习打篮球，这一目标与提高前台工作水准这一目标，相关度很低。
5. 时限性
时限性就是指目标是有时间限制的。例如：我将在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式，也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
所以，我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的业绩目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程，也是对团队的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程，也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
三、实施目标工作方法
第一个方法就是：剥洋葱法
其实对很多人来说，实现目标的过程，是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的。但是在一个企业或者团队里，推进一个目标的最高效的方法，则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
就是说，团队定一个大目标，然后再进行分解，分解到每一个成员。
比如说：你的一个季度的业绩定的是一百万，那么这个是整个团队的业绩，这个是先制定出来的。然后在推进的过程中进行分解，A员工要承担30万的业绩，B员工要承担20万的业绩，这 是一个分解。
然后，我们的A员工他要承担30万的业绩，这是他个人的大目标，那么他又要进行分解，要达成这30万的目标。根据之前的经验分析，他要完成C产品销售多少万，D产品多少万。然后在分解，要完成C产品这么多万元的销售，那么他要拜访多少客户，成交多少客户，得分析出来，得出数据。
这就是我们的将大目标一层一层的分解下去，这就是所谓的剥洋葱法。
第二个方法就是：目标树形图
就是当我们企业，或者公司定下一个大目标的时候，我们就根据：部门、项目、时间、产品这些进行任务的分解，各层级的目标进行细分。
当企业的目标制定后，根据目标树形图，按照各部门的工作职责，进行部门任务分解，告知其要达成的关键效果是什么？具体有什么样的标准与要求？
那么这些就变成了他们的工作目标，当了解了本部门的工作目标之后，本部门就会开始采取行动计划，在这一个目标达成的过程中，时时进行控制，不偏离方向，时间节点控制好。
同样的，个人在工作中也是这样进行目标实施。
首先，根据团队的目标明确后；然后，团队根据团队成员个人的岗位职责进行任务分解，要求成员要达到什么结果？具体是什么标准？最后这个就是成员个人的工作目标，那么此时，他就根据自己个人的目标采取行动计划。同时，自己对自己的目标进行把握，在制定出来的时间节点达到要求的结果与标准。
