中国过去20年
互聯網行業，为什么大多以模式创新为主？我认为核心原因有两点：第一是流量红利，第二是资本红利。
首先这20年里，中国互联网人口从零开始激增到了近8亿人。特别
移動互聯網的到來，大幅降低使用门槛，拿起智能手机划一划、戳一戳，谁都会用。除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人，可以说大部分国人都互联网化了。
面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业最核心竞争力是什么？就是如何收割流量和如何变现流量，技术发挥的作用并没有那么关键。这是第一个原因，巨大的流量红利，利好追逐规模效应的模式创新，这个时期是“一快遮百丑”。
第二个原因就是资本红利。我几乎没听说过一家成功的
互聯網公司，从来没有做过融资。为什么过去资本偏爱这些模式创新的
互聯網公司？原因很简单：第一，这事儿容易看懂，甚至很多在美国都有对标的公司。第二，资本回报率高、回报周期短。就像滴滴出行，仅用3年时间就干到了100多亿美元估值。这种依靠网络效应和平台效应，发展呈指数级增长，在技术创新项目上是不可能的，只有模式创新才可能办到。
相对来讲，技术创新研发周期长，投入大，特别像芯片这样的业务还要面临全球竞争。回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件，经常有人问为什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是要求资金量大，三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说，这个门槛其实是很高的。
其实有不少VC过去都投过芯片，但后来都没赚到什么大钱，大家自然就更愿意去投互联网了。从世界范围看其实也一样。现在全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是
互聯網公司，市值都超过了4000亿美元。
而全球第一大手机芯片供应商高通，目前的市值只有不足900亿美元。当然NVIDIA因为押中了人工智能这波浪潮，股价两年翻了8倍，才有了1500多亿美元的市值。但比起
互聯網公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信从美国资本市场来看，投入到芯片的基金，也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金，这是由市场规律决定的。
PayPal创始人彼得·蒂尔曾在《从0到1》中举了一个经典的例子，他说 “我们想要飞行的汽车，结果却得到了140个字符。” 大家知道这句话是什么意思吗？指的就是Twitter，相当于中国的微博。其实也是在影射硅谷的硬科技创新也比较匮乏。
那么谈了这么多技术创新面临的压力挑战。为什么我们远望资本仍坚信下一个10年，中国技术创新的时代已经到来？
核心也是两点原因：第一，随着人口和流量红利消失，模式创新的一个重要前提被削弱了。
第二，我们必须要思考，传统互联网最大的价值是什么？互联网本质上是解决信息不对称，并提供连接。但国内很多行业，信息不对称和连接并不是痛点。例如医疗，我们把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接了也没什么用，因为一个大夫一天还是只能看这么多病人。出行也是，互联网解决了打车难的问题，但没解决打车价格的问题，因为还是得由一个司机提供服务。
在这些领域，核心问题是生产效率，如何提高生产效率？只有靠技术创新。
那么对于技术从业者，如何把握住未来
中國技術創新這波大潮，我认为必须要克服一些技术人惯有的思维误区，在这里我总结了7条规律：
第一、创业的赛道要建立在大势和红利之上
要创业，不管谁选赛道，首先都要建立在一波大势、一波红利之上。我过去的经历告诉我，这样做绝对事半功倍，否则选错了只会事倍功半，你会发现做的特别累，而且特别慢。举个简单例子，早期在开放平台上发展起来的公众号、微博大V等，都是借助了平台早期红利，现在再做微信公众号，涨粉是非常困难的，因为红利已经过去了。
BAT为什么能成功？中国互联网人口爆发的流量红利。迅雷为什么能发展起来？宽带迅速普及带来的红利。TMD（头条、美团、滴滴），是得益移动流量爆发的红利。
大家有没有发现一个很明显的规律，就是特别牛X的公司，他们成立的时间都是比较接近的，就像是一波波浪潮的感觉。像BAT全是在1998-2000年创立，TMD大概是在2010-2012年。这些公司成立的时间，正是流量红利刚刚开始的时候，所以大家成立时间都差不多，这是一个挺有意思的现象。
简言之，不管
技術創業，还是模式创新的创业，最重要的是找到一波大势，找到一波红利。这不是机会主义，而是历史经验的总结。我觉得这才是性价比最高的创业。
那么在我看来，现在创业的核心赛道之一是
人工智能，这也是远望资本关注的重点，我们高度关注人工智能在汽车、机器人、零售、金融等领域的应用。二是现下正热的微信小程序。要记住所有开放平台，都有它的早期红利。微信小程序是To C的又一波社交流量红利。但创业者动作一定得快。因为早期红利的实效性是很短的，前期不抓住，这波就没了。
第二、赛道选择不纠结技术主导，也不要有必须当老大的心态
技术人创业，一定不要执着于技术主导，否则可能会选中一些发展很慢，很不性感的行业。所以这个顺序很重要，先选高速发展的行业才是第一位的。然后再看这个事到底是不是技术主导。如果是技术主导，完美；如果不是技术主导，也不要紧，你可以找合伙人嘛，甚至可以找CEO，顺序一定不能乱。
为什么要找合伙人，因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因：
如果这个行业是运营驱动的，那CEO必须是擅长运营的。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的，例如电商、社区、门户（视频、新闻、头条）、电商。另外O2O也基本上都是运营驱动。这就是为什么O2O这波一来，阿里的人创业的比较多，因为基因是比较接近的。
运营驱动的项目，特点是产品变化频度没那么高，但是非常数据导向。我作为投资人，遇到运营驱动的项目，会问很多细节的业务指标，例如哪些是最重要的，哪些指标是正相关，哪些负相关，大的业务指标如何分解，等等。一个最简单的方法就是直接看数据后台。
如果这个行业是产品主导的，那么产品经理应该是CEO。几乎所有的工具型产品都是产品主导，例如微信、360、猎豹、迅雷等等。这类项目的特点就需要不断迭代版本，不断研发增加新的功能，来满足用户的需求。我作为投资人，看产品驱动的项目，我首先会把产品仔细用一遍，然后和CEO讨论各种产品细节，了解他对用户需求的敏锐度，以及对产品细节的把控。
如果这个事是技术驱动，那么懂技术者做CEO最合适。例如科技的项目，CEO必须有过硬的技术背景。作为VC，看这类项目也是比较累，我们虽然是技术背景，但也不可能对每个技术领域都了解的那么深入，有时候也会请教一些外脑和专家。
当然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目，我运营很擅长其他就无所谓了。摩拜运营做的好，首先得产品过关，没产品就谈不上运营。游戏也是类似，游戏需要的也是产品和运营基因。迅雷这个事需要的是产品和技术基因。总之一个事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是“木桶原理”。
但是，总体而言，我们认为CEO的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说，如果是纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术再牛，你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办？找个强运营背景的人做CEO。
所以技术人创业，不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个很不性感、或者天花板很低的赛道，那这事就没价值了。正确的姿势，首先选一个高速发展的行业，然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，那就找一个CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。
这个说起来容易，但其实做到很难，为什么？首先要求对自己有明确的认知 ，知道自己擅长什么，不擅长什么；其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。
第三、To C的CEO是首席产品经理， To B的CEO是首席销售
To C
創業公司的CEO，通常都是首席产品经理。为什么？首先中国互联网20年发展里，以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目，也得先有产品，才有运营，所以CEO必须要有很好的产品思维。
当然这不代表我是一个技术创业者，我是一个码农，就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。
我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗？我觉得至少有上千个，活的死的，见光死的和没见光就死的。如果说
創業公司的CEO是首席产品经理，这个相对容易做到，因为
創業公司就一個產品你還不天天用？但是做得像腾讯这么大了，公司有各种管理各种人事，CEO还能如此Focus在产品上，这个是相当难得的。受此影响，整个腾讯都Carry了马化腾的产品基因。
所以我整体的感觉是，CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”，一个公司能做什么不能做什么，不是由他的主观意愿，而是由他的基因决定的。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍（腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和来往），但没有一个成功的。
说完了To C，To B这块更容易理解，To B业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，朋友也好，关系也好。特别一些大单，大单必须老板出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得你不重视我。所以投资To B企业我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办？那必须有一个强销售的合伙人。大家记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售就完了。
第四、要用户/客户导向，永远不能纯技术导向
对于技术创业者，永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户/客户的需求，这个顺序是很清晰的。
所以在
技術團隊的考覈上，如果是To C就必须得是用户导向， To B就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。
我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的KPI就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个KPI定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为P2P就是迅雷最擅长的。
如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能的短，中断率要尽可能的少。尽管P2P的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不care你的成本，不在乎流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求P2P的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生的逼给对手。
所以不以用户需求为导向的KPI，一定是错误的。后面我们把KPI调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短；一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。
因此一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。
第五、技术领先≠ 商业成功
一味的追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等等。
我做VC经常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这个就属于典型的太超前了。除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。否则的话，说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。
事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快2倍多，牛吧？但就因为成本高导致价格太贵（一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再给他下订单了，最终破产。
还有1980年代末，摩托罗拉耗资34亿美元（注意是上个世纪的34亿美元）打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落，无论你在地球的哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。但问题是什么呢？太贵，一分钟十几美金的那种贵，最终也失败了。
这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。
第六、技术创业要做“全栈”，不只做“技术提供商”
简单提几点：
因为客户是别人的，你只是整体方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你竞争对手的，也可以自己搞。如果你的技术壁垒不够高，上游很可能直接把你的事做了，这样的例子比比皆是。
即使在技术门槛很高的行业，技术提供商的日子也不好过，高通和MTK这几年日子都不好过，因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做自己的芯片。做技术提供商最怕上游太集中，上游有了规模效益一定会自己搞。
如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。例如PC产业链，做整机的不赚钱，做显示器的不赚钱，做硬盘的不赚钱，赚钱的只有微软和Intel。
正确的姿势是不能单纯停留在技术服务商层面，而是要把你的技术产品化、然后搞定用户/客户实现商业变现、然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术。一句话讲，要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环！
第七、“关键性应用”技术创业要耐住寂寞
“关键性应用”就是要追求99%后面的多个9，一丁点不能犯错的领域，比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。
像以色列有一家公司Mobileye，坚持了8年时间才等到产品正式商用。包括谷歌无人车从2009年开始研发，到现在一直没有商业化；达芬奇手术机器人从启动研发到2000年拿到美国食品药品管理局（FDA）的认证，花了十年时间。
这些在
互聯網創業裏簡直不可想象。所以在“关键性应用”领域里创业，首先必须是“高富帅”（大伙看看自己是不是，如果不是就别选这个领域了），因为只有高富帅才能持续融资。
更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去纳斯达克敲钟了，这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，所以大家必须得做好8年抗战的准备，再做这个事。
