两家资源和实力差不多的公司，一家公司老板从早忙到晚，周末也不休息。
另一家公司老板就要轻松许多，按时上下班，还有双休日。
正常情况下，我们可能会觉得第一家公司肯定发展的比第二家公司好。
但商业世界的有趣之处在于，现实中，我们经常会发现第二家公司有可能不比第一家公司差，甚至可能发展的更好。
这些反常现象的背后，其实是公司老板对授权和赋能的理解和践行。
很多从早忙到晚的老板，都是事必躬亲的性格，大事小事一把抓。
我原来在一家超大国企的一个领导，负责全国的大客户管理。
这位领导门前经常有员工排着长队请示工作，她经常忙到饭都顾不上吃。
从工作勤奋的角度，当然值得赞赏，但从工作效果来看，并没有好太多。
原因就是她管的太细了，甚至一个PPT里，某一页某一部分的流程图的形状是方的还是圆的这种细枝末节，都要她来拍板决定。
不管是工作效率之低，还是这位领导工作量之大，都可想而知。
大多数成功企业的领导，都是授权的高手。
领导把任务交给员工，给员工相应的权限和资源，配合相应的监督和辅助，中间没有特殊情况不轻易干预员工的决策。
因为领导的能力比较强，一般而言，最开始的授权结果都不如领导自己做。
这时领导一定要忍住插手的欲望，如果不是影响重大的决策，最好不要插手，这样被授权的员工才能获得切实的经验教训，和更快的成长。
王石是中国企业界比较另类的一个老板，别的老板都忙个不停的时候，他能抽出时间去爬珠峰，去国外游学。
他最开始也经历了这样的过程，交待给下属的工作，他一眼就能看出有哪些问题，但他忍住不插手，否则下属成长的速度很慢。
正是因为这样充分的授权，下属很快成长起来独当一面，王石才能潇洒的去攀爬珠峰。
员工会因为授权得到飞速的成长，管理咨询专家刘润很感谢在微软工作时一位领导。
当时刘润和领导两人连夜加班给总部写一份项目总结。
每次刘润写完，领导就指出一些问题，让刘润改，改了很多次才改好。
这位领导完全可以自己写，或者在刘润提交的基础上，帮他一次性改好。
这样两人就不用加班到这么晚，但下次遇到这种情况刘润可能还是不得要领。
所以这位领导就是一遍遍帮刘润修改，虽然两人这次加了班，但下次领导就可以不用加班，完全交给刘润了。
这有点像华为任正非对高层领导的要求。
任正非说要砍掉高层领导的“手脚”，意思是高层领导的职责是洞察市场、规划战略、做出决策，不能自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活，不能习惯性地扎到事务性工作中去，要学会授权给下属。
很多忙个不停的领导，究其本质都是不懂授权。
比授权更高一级的是赋能，赋能可充分地调动起员工的主观能动性。
授权和赋能有什么区别呢，用做饭举个例子。
父亲让儿子做一顿饭，给他在厨房准备好食材，告诉他做什么菜，怎么做，然后把厨房交给他，全程不再参与，这叫授权。
如果父亲让儿子做一顿饭，到于做什么，怎么做，父亲一概不管，都由儿子自由发挥，缺什么厨具和食材，儿子就自己去买，父亲只提供资金和其他必要的支持，这就叫赋能。
从这个角度看，阿里巴巴和微信都是赋能型企业。
阿里巴巴并不是一家
電子商務公司，它是帮助别人做电子商务，给其它商家赋能的公司。
阿里巴巴不会告诉商家你应该开一个女装店，或者开一个特产店，全部由商家自己决定，它只提供各种赋能支持。
微信公众号也不会告诉公众号运营者，你应该做一个美食的公众号，或者做一个旅游公众号，全部由运营者自己决定，它只提供各种赋能支持。
所有平台型企业几乎都是赋能型企业，帮助别人成功的同时，成就了自己的成功。
每一家公司管理层都应该学会从授权到赋能。
这其中做的比较好的是韩都衣舍，它采用小组制，几个人一个小组，所有服装的设计采购销售都由这个小组决定。
韩都衣舍为这些小组提供赋能支持，你需要供应链，我帮你提供供应链资源，你需要广告，我帮你提供广告资源。
从授权到赋能的典型还有海尔，海尔提出人人创客，每个员工不再是执行者，而是创业者，企业从原来的管控型组织变成现有的投资赋能平台。
在这个平台上，诞生了不少成功的产品，比如“雷神”游戏笔记本、手持洗衣机等。
“雷神”游戏笔记本成立短短9个月间，就创造了2.5亿元产值。
海尔这家传统家电巨头转型的过程中，最重要的就是从授权升级到赋能。
对大部分企业来说，不要说赋能，连授权都很难做好。
未来不管是企业内部生态，还是外部生态，都有去中心化的趋势。
不管能力多么强的老板，想要靠一己之力做好公司内部的管理，取得公司外部的发展，都越来越难。
从授权到赋能，这是企业在市场竞争中胜出的法宝，也许还没到用之者生，弃之者死的程度，但也差的不多了。
